Маркетинг Модел „Пумпал“: Пумпала на Клиентите

Когато говорим продажби, най-често аудиториите се представят в purchase funnel (продажбена фуния), съдържаща три или четири нива, например:

• Awareness,
• Consideration
• Conversion

Аудиторията от всяко следващо ниво е по-малка по обем и най-често се съдържа в предходното ниво.

Доколко продажбената „фуния“ от 1899г. е актуална днес?

Алайъс Сейнт Елмо Люис (човекът от снимката) е измислил въпросната продажбена фуния още през 1899г., когато за първи път споделя моделът AIDA в своите трудове.

Съвременни платформи като Facebook ads и Google ads използват точно тази фуния в малко по-съкратен вид (от 3 нива), защото им е удобна и достатъчно изгодна да разпределят по нея различните рекламни цели, които продават на рекламодателите.

AIDA е модел от 4 елемента, които формират абревиатурата на името:

• attention – Насочване на вниманието към осведомяване. Човекът бива осведомен за основни акценти/характеристики на продукта
• interest – Провокиране на интерес. Човекът бива информиран за ползите от покупкатa, конкурентни предимства и практическо приложение в живота.
• desire – Създаване на желание. Човекът развива приятни нагласи, емоции и чувства към бранда и продукта. Разкриват се бранд мисия, философия и перспективи.
• action – Призив към действие. Човекът взема решение и предприема желаното от бранда действие. Брандът търси препоръка, лоялност, репутация.

По-късно друг учен, Лудвиг Хайнрих Елдер
Вон Мизес, говори за научното направление Праксеология. Мизес твърди, че …

„Стойността на нещата чисто и просто зависи от контекста, който всеки от нас влага в тях.“

Дали „фунията“ на Люис е актуална за бизнес целите ни днес? Отговорът е да.
Дали е достатъчно пълна що се отнася до дигиталната среда, в която сме? Абсолютно не.

Какво липсва в добрата стара продажбена „фуния“?

Глобализацията на пазара и онлайн средата ни показват, че съвременната продажбена „фуния“ не е достатъчно да бъде разглеждана само като двуизмерна – но и като триизмерна.

Всеки бизнес има цикличност – например всеки месец имаме разходи за заплати, данъци и др., като срещу тях стоят някакви приходи. Във всеки цикъл има част от пазара, с която сме запознати, но и такава, която не познаваме достатъчно добре или изобщо не познаваме.

Затова, в съвременната среда, продажбената „фуния“ би следвало да се представи не като триъгълник, а като конус – в три измерения.

Днес, алтернативите пред купувача са на един клик разстояние.

Не можем да твърдим категорично, че аудиторията от по-долно ниво на продажбената “фуния” се съдържа на 100% в предходното ниво.

Всяко предложение на продавача днес представлява по-скоро провокация към потенциалните му клиенти да направят проучване на алтернативите, да споделят публично мнението и оценката си и пр.

Почти никой днес не купува просто, защото продавачът му е казал да купува през рекламата си, сайта си, прес-съобщенията, наетите инфлуенсъри и др.

Затова не е достатъчно да инвестираме в проучване на аудиториите само в нашият purchase funnel (продажбена „фуния“), но и да го съпоставим с този на нашите клиенти и конкуренти… което означава да проучваме и тях през цялото време – което означава инвестиция в това.

Днес клиентите вземат решение за покупка на всяко от нивата на класическия вид двуизмерна продажбена „фуния“ – което също е основание за триизмерен „прочит“.

От тригонометрията знаем, че трите измерения се описват с X, Y и Z координати. Тук срещу всяка от трите букви стои променлива:

• Z характеризира възможностите за цикличност – доколко „пумпалът“ има потенциал за въртене напред във времето и има ли такъв потенциал изобщо. Представете си един сплескан пумпал, който, поради това, че е сплескан, не може да направи повече от 1-2 цикъла на въртене – той е такъв, защото Z е в по-малки от необходимите количества. Z ни помага да търсим и инвестираме онези променливи, които ще ни подсигурят циклите на въртене.
• X характеризира нивото на познание – колкото по-голямо е познанието, толкова по-широк е съответния сегмент от „пумпала“. Тъй като познанието никога не е 100%, защото средата и участниците напред във времето се променят под различно влияние – нашата цел е да разделим сегментите на такива, за които имаме знание и такива, за които нямаме знание. В тази връзка най-обемисти сегменти от „пумпала“ са онези, при които имаме най-големи нива на познание, а най-малки сегменти са онези, за които имаме оскъдно знание. Това е така, защото само по такъв начин можем да постигнем цикличност с помощта на X.
• Y характеризира нивото на ресурсите – доколко имаме от съответния ресурс и доколко нямаме към настоящ момент с мисъл за бъдещия. Ако ресурсът са клиентите ни – трябва да подсигурим някакъв минимум клиенти, за да постигнем устойчива цикличност на въртене. Подсигуряването на ресурси изисква инвестиции. Z ни помага да търсим възможности за правене на инвестиции, а X ни помага да приоретизираме инвестициите (първо в нещата, за които имаме знание и данни, защото това носи устойчивост при циклите, а после – в нещата, за които нямаме знание, но имаме нужда да получим такова чрез различни форми на експерименти). Представете си как Y може да смачка пумпала до ниво, в което прилича на зъбчато колело или дори монета.

Около тази концепция разработихме модел, наречен “Spinning top model” (Моделът „Пумпал”), който развива идеята за обърнатия триъгълник на „фунията“ на продажбите до bicone (би-конус) с едно триизмерно разглеждане на пазара. 

По този начин можем да разгледаме продажбения цикъл не само от наша гледна точка – но и от гледна точка на нашите клиенти.

Моделът „Пумпал“ – основни променливи

В Моделът „Пумпал“ (или както го представяме в чужбина – “spinning top model”) се фокусираме върху три основни променливи:

• Клиентите – от гледна точка на бизнеса това са хората, благодарение на които се преминава през бизнес циклите и продавачът постига устойчиви пазарни позиции.
• Проблемите – от гледна точка на купувача – в тяхното ежедневие те имат проблеми, за които търсят решение. Ако ние сме готови да им предложим търсеното решение – те ще станат наши клиенти. При всички положения, проучването на проблемите, които купувачът има – ни дава възможност да имаме по-голяма яснота за нашето таргетиране.
• Алтернативите – това, което купувачите получават като предложения от вашия бизнес и вашите конкуренти, т.е. тук се концентрираме върху конкуренцията и нашите конкурентни предимства.

Чрез тези три променливи имаме възможност да обхванем важните елементи от един пазар: конкуренцията, клиентите и нашето позициониране.

От гл.т. на клиентите, моделът разглежда четири групи хора:

• Клиенти, които не знаем, че ще имаме са единия връх на нашия “пумпал”
• Клиенти, които знаем, че имаме се намират в средата на “пумпала”
• Клиенти, които знаем, че нямаме също са в средата
• Клиенти, които не знаем, че няма да имаме са другия връх на нашия “пумлап”

Една част от клиентите, които не знаем, че ще имаме напред във времето могат да се превърнат в клиенти, които знаем, че имаме. Също така една част от клиентите, които не знаем, че няма да имаме напред във времето могат да преминат в групата клиенти, които знаем, че нямаме. Всичко, разбира се, зависи от това доколко инвестираме в опознаване на аудиторията си и пазара като цяло. През цялото време клиентите, които знаем, че имаме могат да се преместят в групата от клиенти, които знаем, че нямаме и обратното. С други думи двете групи от клиенти, които знаем, че имаме и клиенти, които знаем, че нямаме през цялото време могат да си прехвърлят аудитория една на друга. И е много важно да имаме отговор на основния въпрос “Защо това се случва?” през цялото време във всеки бизнес цикъл на въртене на “пумпала”.

Двете групи клиенти, за които не знаем дали ще имаме или не – са инвестицията на нашия бизнес в бъдещето с цел увеличаване на пазарния ни дял. При тях инвестираме основно в бранд маркетинг и репутация. За тях правим предположения и провеждаме експерименти с предлагане на оферти, криейтиви, реклама в разнообразни канали и пр.

Клиентите, за които имаме знания, т.е. останалите две групи в модела – са инвестицията ни в performance маркетинг и подсигуряване на нашия бизнес. Те са в настоящето, което означава, че за тях трябва да имаме данни и анализи от минали периоди.

Клиентите, които не знаем, че ще имаме…

…са аудитория, непозната за нас, която имаме капацитета да привлечем. Първото нещо, което ни свързва с тях е решението, което предлагаме за някакъв техен проблем.

Например двама съседи през лятото. В един и същи ден климатиците и на двамата се развалят и спират да работят. Ако сме търговец на климатици, можем да решим, че и двамата имат един и същ проблем – липса на охлаждане в горещия ден. Ако сме сервиз за климатици – можем да предположим същото. Така и сервизът, и търговецът може да решат, че и двамата съседи са техни потенциални клиенти. Но всъщност и сервизът и търговецът на климатици няма да са прави в тези очаквания.

Да предположим, че първият има достатъчно пари, за да си каже “Отдавна исках да разкарам този стар климатик, сега му дойде времето да си купя нов!”. Тогава той няма да търси фирма-сервиз, нито фирма-търговец – първо ще търси фирма-производител, за да си избере нов модел. 

Да предположим, че втория ще се възползва от гаранцията и ще отремонтира климатика си в сервиз, което означава да остане в някакъв период от време без климатик в летните жеги. Това може, да не е проблем за него, освен ако например няма форсмажорно обстоятелство като новородено бебе. Тогава проблемът му ще е, че у дома температурата е твърде нездравословна за бебето.

Така единият ще потърси фирма-сервиз, а другият фирма-търговец. И то такива, които могат да се погрижат качествено за избраната от него марка климатик.

Във всеки момент мотивацията ни е различна и проблемът не е само един – проблемите са много: температурите навън, бебето вътре, бавният сервиз, липсата на пари и пр. Комбинация от фактори, в която се съсредоточаваме върху един конкретен проблем, който е нашият основен фокус. От това какъв фокус имаме – зависи какво ще е поведението ни относно търсене на решение и изборът на алтернативи.

Разбирате какво имам предвид – да познаваме хората напълно е невъзможно, защото във всеки момент те изпадат в съвсем нови ситуации и претеглят различно различните си алтернативи за решение. Макар все да става дума за привидно един и същ проблем – развален климатик – при различните хора това всъщност създава различни ситуации с различен фокус.

Ако продаваме климатици – не знаем на каква част от жителите на едно населено място ще им потрябва спешно климатик, защото стария е развален и имат пари за нов. Това са клиентите, които не познаваме, т.е. клиенти, които не знаем, че ще имаме. Безсмислено е да ги таргетираме по пол или възраст, но можем, например, да ги таргетираме по-агресивно според прогнозата за времето, стига каналите за реклама и бюджетите да ни го позволяват 🙂

Така или иначе, ако не инвестираме в клиентите, които не знаем, че ще имаме – ние нямаме шанс да ги привлечем като клиенти. Тъй като нямаме знание за тази група от модела – приемаме, че тя е много голяма и може да съдържа всички участници на пазара. Не случайно много често маркетолозите таргетират кампаниите и към хора извън таргета – това е голяма група хора сред която се търсят prospects извън стандартните характеристики за таргетиране. Например, може да не е изгодно да рекламирате във Фейсбук дамски колиета към мъжката аудитория, но на Коледа или Св.Валентин точно мъжете е много вероятно да са ефективен таргет, който да купува бързо и масово подаръци на дамите си. И тук, както в примера с климатиците – зависи от мотивацията и алтернативите. Мъжете по празниците имат определен бюджет от Х пари и търся най-добрият подарък за този бюджет. Дали ще е колие или масаж – зависи до оферта, криейтив, нагласи и пр. И тук алтернативите са налице, но по по различен начин от примера с климатика. Затова и тук проучването на мъжете е нужно да се случи и то НЕ непосредствено преди празниците.

Клиентите, които знаем, че имаме …

… са тези, които познаваме и можем веднага да таргетираме с рекламни и маркетингови активности. С други думи това е най-добре познатата ни аудитория, която е основополагаща за нашите инвестиции в маркетинг и реклама. 

Казвам “които познаваме”, а не “които познаваме напълно” или “които познаваме завинаги”, защото, както споделих по-рано – обстоятелства, алтернативи, цели и пр. са постоянно променящи се, което пък променя поведението на хората дори при идентични ситуации. Тази промяна изисква постоянни инвестиции в опознаването на аудиторията – дори тази част, която към момента познаваме – защото тя ще се променя в бъдеще.

Наясно сме, че огромното предизвикателство пред нас е, че никога не можем да опознаем напълно нашите клиенти, които на всичкото отгоре се променят напред във времето. Единственото сигурно и ясно нещо за клиентите, които познаваме е, че те се променят непрекъснато. Затова общуването с тях не е само по празници, или когато са дошли при нас. Готиното е, че днес ги има социалните медии, където можем да комуникираме свободно и постоянно с тези хора.

Най-лесно е да научим повече за някого, когато отделим време за общуване с него, а най-лесно е общуването с клиентите, защото те са вече при нас. И все пак много компании имат проблем с желанието и инвестирането в опознаването на клиента – с което не показват отношение.

Наскоро бях на зъболекар, който ме помоли да попълня стандартната анкета, в която споделям дали имам алергии, болести и др. Накрая на бланката имаше въпрос “Каква музика харесвате? Запишете име на изпълнители и песни в полето:”. Попълних полето и при следващи прегледи слушах любимата си музика. Да, не ме попитаха “Искате ли да получавате наши търговски email-и?”, “Бихте ли ни препоръчали на приятел?” или “Откъде научихте за нас?”, но въпросът за любимата ми музика определено ми повлия и ме подтикна да посетя кабинета отново, защото се почувствах истински поласкан от отношението към мен.

Примерът е важен, за да осъзнаем, че трябва да мислим за клиентите, които знаем, че имаме като клиенти, които не знаем, че ще имаме, т.е. да мислим за тях не като за хора, които идват при нас, но и като за хора, които искаме да дойдат отново при нас, а не при конкурентите. Лоялните клиенти не са даденост – те са борба. Така се появява именно нуждата от инвестиции в програми и политики за лоялност – и тази анкета в зъболекарския кабинет е точно такава една сполучлива политика.

По този повод ще споделя с вас още малко от своя скромен опит. Също както пускането на любимите ни песни в зъболекарския кабинет – голямо конкурентно предимство за много наши клиенти се оказва обаждането няколко дни след покупка. Клиентът купува от нашия местен или онлайн магазин и след 3 или 5 дни ние му звъним, за да го попитаме как се чувства от своята покупка, доволен ли е от консултанта или куриера, харесва ли продукта, има ли въпроси или проблеми, можем ли да сме му полезни с нещо. Нищо не му предлагаме освен заявката, че сме до него или нея след покупката … ако има нужда. В един такъв момент се оказва, че хората, които си мислим, че познаваме, защото са ни клиенти – всъщност има още какво да ни споделят за себе си. От друга страна – ако подобни практики за последващо търсене на клиентите не са съобразени най-малкото с техните очаквания и навици – те могат по-скоро да са отблъскващи или дразнещи, отколкото полезни.

Телефонна централа на онлайн магазин не обръща с месеци внимание на това, че клиентите отказват да продължат разговора с телефониста след като той или тя се представи. В момента, в който част от клиентите чуят, че ги търсят от някаква фирма за оферти – имат желанието да приключат разговора. Така след месеци мениджърите на фирмата разбират, че инвестицията им в телефонната централа е по-скоро губеща и още по-лошо – явно отблъскваща. Тогава те пренасочват бюджета за телефонни обаждания към реклама в социалните мрежи по списъци с клиенти. Заедно с това наблягат на email маркетинг, в който питат от какво клиентът се нуждае през съответния месец. Добавят също бутон “следи цена” и раздел “алтернативни предложения” в продуктовите страници от електронния магазин. Всичко това се следи като статистически данни. Телефонистите биват ограничени само до обслужване на хора, които изрично са поискали офериране по телефона, и които се задържат на слушалката след като телефонистът им се представи. Разбирате ли? Най-често не е само едно нещото, което трябва да обмислим и трансформираме в нашата комуникация към клиента. Но тук успехът на онлайн магазина се дължи на желанието им да приемат клиентите, които знаят, че имат – и като клиенти, за които не знаят, че в бъдеще ще имат отново. Тогава ти ставаш конкурент на себе си и предлагаш по-добра бъдеща оферта и по-добра бъдеща комуникация от своята собствена в момента.

В тази връзка не е тайна, че много електронни магазини 7 дни след доставка на поръчките изпращат на клиентите си email “Оценете продуктите и ще Ви дадем отстъпка при следваща покупка”. Оценките са нещо, което, за да се случи, най-често трябва да си го поискаме. Да напомним за него. Тази проактивност в общуването и опознаването на клиента е изключително важна – и също е част от нещата.

Както може би доловихте – дори за клиентите, които знаем, че имаме има много какво да се каже, проучи и направи. Изглежда ни, че това ни е най-ясната аудитория, но ако я погледнем в по-дългосрочен хоризонт – нещата стоят на различна плоскост.

Клиентите, които знаем, че нямаме …

… са тези, за които не очакваме към настоящ момент да правят покупки от нас. Причините може да са много – от обстоятелства като сезонност и конкурентноспособност – през навици, пол, демография, ниво и начин на информиране – до общуване, страхове, опасения, разочарование и пр. Виждате как изброявам най-различни фактори, които в големите рекламни платформи всъщност са опции за таргетиране.

Тези клиенти са изключително ценни, защото ни помагат да оптимизираме и приспособим към пазара своите оферти. Оптимизацията на офертите може ефективно да премести клиентите, които нямаме в групата на клиентите, които имаме.

В практиката виждаме как дори най-заклетите хейтъри могат да станат клиенти на бранда и, когато имаме правилна комуникация. И правилната комуникация често е разковничето и тук. Помагат персонализацията на продуктите и персоналният подход в общуването, особено, когато става дума за изгубено доверие, или когато искаме да оборим клиентските опасения и страхове – и така да увеличим желанието за покупка.

Хората също може да нямат интерес към Вашите предложения, защото не Ви познават или защото не знаят как Вашите предложения подобряват техния живот, т.е. какви проблеми им решават. Ако им го обясните така, че да предизвикате позитивна емоционална реакция – колкото по-силна е тя, толкова по-импулсивна може да бъде покупката.

Изводът от всичко казано е, че ако искате вашият бизнес “пумпал” да се върти устойчиво – следва да обърнете специално внимание на двете групи в средата му. На клиентите, за които знаете, че са при вас и другите – които знаете, че са при конкуренцията.

Двете групи ви дават възможност да оптимизирате своите оферти и криейтиви по начин, по който да бъдете устойчиво конкурентни на пазара, на който сте. Това е вашият шанс да печелите и задържате доверието на хората към вашата компания.

Клиентите, които не знаем, че нямаме

Нека разгледаме и последната група от нашия бизнес “пумпал” – клиентите, които не знаем, че няма да имаме. Доказано е, че да задържиш клиент условно е поне 10 до 15 пъти по-изгодно за един бизнес, отколкото да привлечеш нов, особено в много конкурентните пазари или по време на икономически кризи и пазарни сътресения.

Тази група ни дава аргумент да инвестираме в превантивни практики. Например  анти-кризисна комуникация, brand guidelines и пр. ограничават рисковете от неволни кризи, свързани с репутацията на бранда и загубата на доверие към неговите предложения. Не случайно производителите на смартфони от години инвестират огромни средства за ревюта от инфлуенсъри, които да се появят дори малко преди пускането на новите им модели телефони и таблети. Всъщност много от производителите на електроника го имат като практика понастоящем. Разбирате, че за да редуцираме групата клиенти, които можем да загубим в бъдеще – е добре да мислим за репутацията си от днес. Това включва активности от адекватно участие в световно-значимите събития до оптимизация на продукти и оферти, които имаме.

Тъй като не знаем, че сме изгубили тези клиенти понастоящем – ние мислим от днес как клиентите, които имаме да не се превърнат в такива, които в бъдеще ще загубим. По същият начин клиенти, за които не знаем, че ще имаме може да идват от групата клиенти, които по настоящем знаем, че нямаме.

Това му е хубаво на Spinning-top модела – изисква по-дългосрочно мислене за нашата бизнес устойчивост на един пазар.

Ще завърша с няколко теми за размисъл към вас – можете ли да опишете максимално подробно как изглеждат вашите клиенти във всяка от тези четири аудитории в spinning-top model? Какви са вашите интервенции, политики и действия за всяка от четирите групи при вашия бизнес “пумпал”? Ако си зададете тези въпроси ще установите, че отговорите не са еднозначни и категорични, а променливи и в много посоки, което всъщност крие много възможности за вас самите.

Освен клиентите, предстои да разгледаме и останалите два елемента от Spinning top model – Алтернативите и Проблемите.

–

P.S. > След публикуване на тази първа статия за моделът „Пумпал“ имаше голям интерес, затова дописвам тук, че концепцията се „роди“ още през 2011г., когато написах статията за „4-те фена“ тук.

Първият фен, лоялният клиент, характеризира „клиенти, които знам, че имам“.
Вторият фен, непознатият недоволен от бранда, характеризира „клиенти, които не знам, че няма да имам“.
Третият фен, конкурентът, характеризира „клиентите, които знам, че нямам“.
Четвъртият фен, напълно непознатият, характеризира „клиентите, които не знам, че имам“.

Споделям това, защото Моделът „Пумпал“, както може би се досещате, е доста по-широка концепция от това, което към този момент е записано тук. По този начин можем да я прилагаме от години за клиентите си и то успешно. Приложението й е дори в подходите за структуриране на PPC рекламите във Фейсбук и Гугъл. Очаквайте още съдържание по темата тук.