Обожавам бизнес целта „повече продажби“!

Няма значение дали в нея липсва нещо, за да бъде S.M.A.R.T. цел – важното е, че тя е мотиватор за мнозинството бизнеси да предприемат рискови инвестиции в маркетинга, репутацията и рекламата си, под натиска на „нещото, което не е наред“ или „нещото, което не е достатъчно“… каквото и да е то.

„Повече продажби“ е способността да продадеш най-добрия продукт на най-взискателния клиент.

Когато клиентът реши да купува – няма „добър“, „по-добър“, „по-малко добър“ и „най-добър“ продукт – има само най-добрият продукт и всички останали.

Оценката не е от 0 до 100 точки – тя е или 100 точки, или 0 точки.

Оценката на клиента

Само един продукт получава 100-те точки на потребителя – всички останали са с 0 точки. Това е продажбата. До нея – трупаме точки. Но, както разбирате, дали ще имаш 99 точки или 1 точка – няма значение, когато бъде взето решението за покупка.

Тогава и продъктът с 99 точки, и продуктът с 1 точка вече са оценени по равно с 0 точки.

Затова бизнес целта „Повече продажби“ е такова преустройство на бизнесът, оценен под 100 точки – че да може да събере всички 100 точки за възможно най-много потребители на пазара.

Преди решението за покупка на потребителя – има моменти на оценка на всички алтернативи. След решението за покупка – алтернативите са само две – моята и всички останали.

В Моделът „Пумпал“ (може би ще ви е интересно да прочетете тази статия за модела тук) разглеждаме „Пумпала на Алтернативите“, който има четири съставни части:

  • Алтернативите, които клиентите не знаят, че имат – ако нашият продукт е тук, значи или не сме информирали хората достатъчно, или не сме ги информирали адекватно, или изобщо сме пропуснали да ги информираме за продукта си.
  • Алтернативите, които клиентите знаят, че имат – ако сме тук се борим за 100-те точки и нито точка по-малко.
  • Алтернативите, които клиентите знаят, че нямат – ако влезем в тази графа и клиентът не приема за своя алтернатива нашият продукт – това не значи, че нямаме шанс за точки. Значи започваме да събираме точки от нулата с мисълта, че първата точка е най-мъчна и най-скъпа за събиране.
  • Алтернативите, които клиентите не знаят, че няма да имат – ако сме тук и ние сме причината за липсата на нашата алтернатива – най-вероятно сме се престарали и сме създали едно лъжливо, хипербулизирано очакване за нашия продукт в съзнанието на потребителя. Хората имат свръхочаквания, които няма да се оправдаят и причината може да е в това, че не сме ги информирали адекватно.

Силата на сравнението

Докато един човек разглежда алтернативите, които пазарът предлага – той им дава оценката си, но не само тя е основополагаща за решението за покупка. Има моменти, в които 99 = 0, има моменти в които 99 = 100.

Например, при едно проучване на данните от посещенията на електронен магазин, установяваме, че огромно количество хора изоставят количката пълна без да завършат покупката си и нямаме яснота защо това е така. Успяваме да попитаме онези потребители, които са направили поръчка, но после са я отказали по телефона.

„Мога ли да Ви попитам защо отказахте поръчката, господине? Питам, за да можем ако има шанс да Ви предоставим различни условия за нея!“ – казва дамата от телефона на фирмата

„Просто намерих друго място, където ми дават мишка като подарък към същия лаптоп, който мислех да купя от Вас“ – казва отсрещната страна.

Този пример ни показва, че нуждата да сравняваме може да бъде онази 1 точка, която е нужна, за да станат точките 100 и да бъде направена покупка. Онази така важна 1 точка.

Ясно е, че един от най-важните фактори за оценка, може би най-важният – е сравнението.

Силата на сигурността

В началото на ковид кризата в България видяхме феномен – презапасяване с тоалетна хартия, скок в цените и дефицит на продукти като маски за лице, ръкавици, дезинфектанти и др. В началото на войната между Русия и Украйна – слухове и опасения относно бързо покачване на цените на горивата и олиото доведоха до презапасяване с бензин и олио. В този момент – едни се биеха за олио в супермаркета, други си купуваха злато и валута в чейндж бюрата – но всички с мисъл да подсигурят своите финансови средства.

Очевидно искаме да постигнем сигурност за себе си през цялото време. Да се подсигурим.
Именно подсигуряването беше основен мотиватор след излизането на ваксините срещу covid-19 – една група хора подсигуряваха своето здраве и живот като си ги поставяха; друга група също подсигуряваха своето здраве и живот като ги отказваха.

И двете групи търсеха сигурност по начините, които собствените им възможности позволяват. Всеки има различна преценка и оценка за своята сигурност и това го мотивира да предприема или да отказва различни действия и решения.

Силата на навика

Преди време колеги от Microsoft ми разказаха една история, която после ми разказа и мой приятел в сферата на дигиталния маркетинг. Част от най-добрите софтуерни инженери и продуктови експерти на компанията се събрали, за да обсъдят пускането на Excel на пазара. Имали един огромен списък с функционалности, които пилотната версия на продукта ще включи – стига да ги одобрят. В крайна сметка премахнали почти всичко и оставили съвсем базови функционалности. За много хора това е истинска лудост – да пуснат по-елементарна версия на софтуера, вместо истински шедьовър с много възможности. Но, когато пускаш нещо ново на пазара – ти не просто искаш да го продаваш, а да го направиш част от ежедневието на човека, част от навиците му, културата му и работата му. Така устойчиво можеш да го продаваш в следващите му версии отново и отново напред във времето. Проблемът е, че всяко ново нещо създава фобии дали е добро, дали е удачно, дали ще се справим с него и пр. Много компании осъзнават колко плашещи могат да бъдат иновациите за потребителите – затова ги налагат с малки стъпки според потребителското поведение и отношение.

Много години наред много потребители купуват отново и отново Microsoft продукти или Apple продукти просто, защото са свикнали да ги използват и макар оценката им за други продукти да е 100 точки, а за тези да е под 100 точки – тяхната преценка е, че добре познатото е по-сигурно, пести време и нерви.

Оценката може да е 99 точки, но преценката ни в даден момент да е, че 99 = 100.

Преценката и преоценката

В примера с електронния магазин за лаптопи – друг клиент не се вълнуваше от това да получи безплатна мишка, а от това, че на друго място предлагат по-добра гаранция. Служителят на фирмата му предложи удължаване на гаранцията, но и възможност да плати 150лв. допълнително за застраховка на лаптопа – с което спечели клиента изцяло и той веднага потвърди поръчка. Имахме налице достатъчно ниво на сигурност и достатъчно добро сравнения в наша полза, които клиентът беше прекарал през съзнанието си.

От гл.т. навиците, обаче, нещата имат и друго измерение.

Легендарният Реймънд Лоуи създава продукти-хитове, защото успява да се постави на мястото на потребителя и да вникне в неговите страхове, опасения, предразсъдъци, предубеждения, желания, блянове и пр. Неговият подход за създаване на хитове е наречен MAYA (Most advanced yet acceptable), който волно бих превел като „Приемливо иновативните иновации“.

Според MAYA:

  • за да продаваш добре позната алтернатива – трябва да я представиш по изненадващ, иновативен начин. Така Филипс не предлагат конвекторна мини-фурна, а Air Fryer – което е конвекторна мини-фурна с изцяло сменен дизайн и име.
  • за да продаваш нещо ново – трябва да го съпоставиш или представиш като нещо добре познато. Спомняте ли си първата реклама на първия iPhone от Apple? Припомням ви я:

Ако оценката се свързва по-скоро с добре обмислената покупка, то преценката нерядко характеризира импулсивната покупка или импулсивния отказ от покупка.

Може би ще ви е интересно да прочетете и тук малко повече за MAYA и продажбите, но разглеждайки канала Facebook.

Перфектният смартфон? „Перфектният“ „смартфон“!

Винаги ми е интересно с колеги-студенти или екипи на компании да обсъждаме тежки пазарни ниши като например производителите на смартофни и електроника.

Всеки от тях всяка година създава някакъв смарфон, който представя едва ли не като перфектен. „Още по-добър, още по-бърз, още по-надежден, още по-лесен за ползване“.

Днес потребителят решава да си купи смартфон, но го избира като фотоапарат.

Производителите имат флагмани, но и бюджетни варианти с по-орязан хардуер и софтуер. Тогава оценката на флагмана може да е 100 точки, а на бюджетния вариант да е 50 точки, но преценката относно цената може да се окаже истински предопределяща покупката.

Ако не ни се дават много пари – даваме 100 точки на по-евтиния модел и се примиряваме, че няма възможностите на флагмана, но е компромисен вариант.

От друга страна тези компании отдавна знаят, че не е достатъчно просто да купите – а да купувате през цялото време. В тази връзка те ви създават навици да ползвате софтуера на тяхната марка смартфони.

Трудно и неудобно е Apple потребител да мине на Android телефон. Дори е трудно потребител на Samsung смартфон да премине към Xiaomi или Huawei заради специфичния софтуер от всяка марка. Целта е ясна – създаване на навик, който да наклони везните в посока лоялност към марката заради навика.

В подобни случаи преценката има по-голяма тежест от оценката.

Повече продажби или повече покупки? Има ли разлика?

Вие продавате едно, но клиентът купува друго от вас. Клиентът иска преди всичко решение на проблемите си, дори, по-точно казано – решение на проблемът, където е фокусът им.

Брандът може да насочва фокусът върху конкретни конкурентни предимства, разфокусирвайки вниманието на потребителя към недостатъците, но без, разбира се, да го лъже за тях (така или иначе е незаконно).

Например разгъващия се до таблет смартфон-флагмен на Samsung посочва лесна и бърза работа, мултитаскинг и пр., като отклонява вниманието от твърде деликатния гъвкав дисплей, слабата батерия и по-лошата камера от други конкуренти-флагмени.

Тук идва другото важно нещо – buyer персоните и възможностите компанията да предложи различен персонализиран продукт за всяка от тези персони според нуждите й.

Да искаме повече продажби означава да знаем как клиентите ще поискат да купуват.

В Моделът „Пумпал“ имаме още два пумпала, освен този на Алтернативите:

  • На Клиентите или потребителите в пазарната ниша
  • На Проблемите

Логиката е същата както при пумпала на Алтернативите – имаме 4 сегмента и тук, като проблемите могат да се разглеждат от наша гледна точка или от гледната точка на клиента.

От гледна точка на клиентите, пумпалът на Проблемите съдържа:

  • Проблемите, които клиентите не знаят, че имат
  • Проблемите, които клиентите знаят, че имат
  • Проблемите, които клиентите знаят, че нямат
  • Проблемите, които клиентите не знаят, че няма да имат

Един кратък илюстриращ тези 4 сегмента пример:

Семейство иска да си купи пералня. Решили са да е със сушилня, но когато отиват в магазина за перални консултантът им споделя проблем, който не знаят, че имат – подобни комбинирани уреди били посредствени в качеството на изпиране и изсушаване, и според консултанта – било по-добре да се купят отделно пералня и сушилня.

Клиентите знаят, че имат проблем към този момент и той е бюджетът им, който стига за комбиниран уред, но не и за два отделни уреда. Склонни са да положат нужното търпение и след 3 месеца да са събрали парите (т.е. това отива в сегмента на проблемите, които знаят, че нямат), но – друг проблем също е налице – нямат място за два уреда в дома си.

Консултантът им предлага специална стойка, чрез която двата уреда стоят един върху друг и могат да се вместят в дома на семейството. Преди да вземат финално решение – семейството обсъждат информацията, която са получили. Жената споделя, че ще й е трудно да стига горният уред, ако двата уреда са един върху друг. Мъжът има опасения, че така уредите са опасни и могат да паднат върху жена му, защото пералнята има центрофуга. И двамата разчитат на опита си, но всичко е предположения за евентуални бъдещи проблеми – което влиза в сегментът „проблеми, които не знаят, че няма да имат“. Мъжът казва, че ако стане наводнение или е нужен ремонт – трудностите около разместването на двата уреда ще са доста големи.

В крайна сметка, въпреки брилянтното поведение и комуникация на консултанта, въпреки информирането и т.н. – семейството купуват комбиниран уред, влагайки повече пари в по-скъп модел пералня със сушилня – защото така вярват, че ще е по-качествен.

Предвидливият производител е произвел отделни уреди, комбиниран уред с ниска цена, комбиниран уред в среден клас и комбиниран уред от висок клас на висока цена, защото всеки от тези уреди отговаря на различни нужди. Заедно с това е произвел уред, който побира повече дрехи и уреди, които са по-малки и имат по-малка вместимост – за многочленни семейства и за двойки без деца.

Това е една семпла и, надявам се, ясна представа за пумпала на Проблемите от гл.т. клиентите ни.

Може би вече се досещате, че ако искате повече продажби – вие първо трябва да ги поискате от себе си като инвестиции, а после от своят sales отдел, маркетинг отдел, PR отдел и пр. – защото „повече продажби“ означава:

  • Подобряване на Пумпала на Проблемите – т.е. да давате решения за повече видове проблеми на различните групи клиенти, които са реални решения – без подвеждане, преувеличаване – а чрез насочване на фокуса.
  • Подобряване на Пумпала на Клиентите – т.е. да съобразите така продуктовите параметри , функции и характеристики, че да създавате навици и лоялност.
  • Подобряване на Пумпала на Алтернативите – т.е. да имате адекватни на конкурентите си алтернативи, да ги представите по адекватен начин и да развивате асортимента си.

И тъй като тази статия не цели да е изчерпателна, а да ви подтикне да помислите над тези три така наречени от мен „пумпали“ – нека ви споделя нещо важно за финал:

„Повече продажби“ НИКОГА не бива да бъде цел, разглеждана „на парче“, т.е. като инвестиция само в маркетинг, само в реклама, само в технологии, само в иновации или нещо друго. „Повече продажби“ винаги е комплексна инвестиция, базирана на множество проучвания, споделен опит и пълна яснота за пазара. Всичко друго е просто хазарт.

Оценката никога не е само една.
Преценката никога не е само една.

Ще си позволя да цитирам доц.д-р Явор Янкулов, който писа нещо интересно по темата в LinkedIn преди време:

„Общата удовлетвореност на нашите клиенти е 5.80 по шестобалната система и въпреки това много от тях ни напускат. Значи има нещо сбъркано!Така емоционално се изказа собственик на бизнес.

5.80 за него изглежда „отлична“ оценка. Да, ако детето ни в училище завърши срока с такава, заслужава похвала! Но в бизнеса? Ако от 100 клиента 90 ни дадат максималното 6 точки, но 10 ни оценят с 4 точки, това прави точно 5.80 точки… Което на практика означава, че всеки 10-ти клиент НЕ ни харесва достатъчно и ще ни напусне при първа възможност! Точно това ни казва оценка 4 по шестобалната система.

Преди време попитах: „Проучвате ли удовлетвореността на своите клиенти?“
Най-много гласове получиха: „Говоря с тях, това ми стига.“ и „Нямам нужда, знам отговорите“. Без коментар.“

Проф. Евгени Станимиров сподели също нещо много интересно в тази връзка по време на представянето на своята книга „Многомерна стратегия за Вашия бизнес“, което ще споделя по памет:

Той разказа една история, в която детето на уважаван черепно-мозъчен хирург се връща от училище с оценка отличен 5.50. Хирургът казва, че ако оценката към него след проведена мозъчна операция е 5.50 вместо 6.00 – пациентът ще има сериозни поражения на мозъка, водещи до съществени усложнения в начина му на живот. Затова той не може да се задоволи с 5.50 и преди операция се подготвя за 7.00, за да има поне малка сигурност, че операцията ще е за оценка 6.00.

Аз скромно ще добавя един пример, който давам с трите човечета, които на много места виждаме, че се ползват за оценка на удовлетвореността. Видях ги в най-различни вериги магазини като Декатлон например. Видях ги в офиси на банки и застрахователни компании. На тези места след като избереш едно от трите човечета – има поне 2 допълнителни анкетни части и накрая опит за получаване на личните ти данни, което е ок.

Но в любимата българска държавна администрация – нещата се свеждат само до оценката чрез трите човечета – ядосано, неутрално и щастливо, които съответно са червено, жълто и зелено. Видях ги в община Варна и се зачудих:

Ако днес дадат оценка 10 човека. 5 от тях натиснат бутона със зеленото усмихнато човече, 3 от тях изберат жълтото и 2 ядосаното – това как се тълкува? Че 50% от хората са доволни? Че само 20% от хората не са доволни? За улеснение бутончетата са поставени точно пред погледа на служителя зад гишето в общината – което някак прави нещата доста по-неудобни. Същото видях, че се случва в Декатлон – поставени точно до касите, така че и касиерът да гледа – явно идеята е, че само наистина ядосаните от обслужването ще оставят негативна оценка, защото останалите биха изпитали неудобство.

Тогава кой точно какво точно оценява?

Накрая ще имаме рекламни криейтиви с послания „80% от клиентите ни посочват, че са удовлетворени!“, което никога няма да е от полза за целта „повече продажби“, защото днес, в тази динамична и евтина дигитална среда – е вашата дума срещу тази на вашите клиенти 🙂


Тази статия е разгледана общо 57 323 пъти от датата на нейното публикуване
Благодаря Ви за подкрепата! Надявам се тя да Ви бъде полезна и ще съм още по-благодарен ако напишете мнение в коментар или споделите статията в социалните мрежи.

Оставете мнение

Вашият имейл адрес няма да бъде публикуван.